Motivieren Boni & Co. Mitarbeiter?

Appelle, Boni, Incentives, Motivationstrainings – es gibt viele Versuche, die Mitarbeiterleistung zu steigern. Für die Psychologie sind das alles fragwürdige Methoden, die Hirnforschung sattelt jetzt noch eins drauf.

Der Business-Coach Dr. Constantin Sander nimmt in seinen Projektmanagement-Seminaren das Thema Motivation unter die Lupe – teilweise zum Unverständnis einiger Teilnehmer. Eine Projektmanagerin sagte einmal: "Motivation? Mit so was können wir uns nicht befassen!" Andere Unternehmen befassen sich sehr intensiv damit und stellen einiges auf die Beine, um eben diese zu fördern.

Zu den einfachsten Versuchen zählen Appelle wie "Zeigen Sie doch mal ein wenig mehr Motivation!" Andere glauben, dass Mitarbeiter durch Lob und Tadel zu motivieren sind. Und das Gros glaubt, ihre Mitarbeiter seien mit Geld zu locken: Provisionen, Boni und Incentives.

Reicht das nicht aus, kommt in der Regel ein Motivationstrainer ins Haus. Einer, der Furore machte, ist Jürgen Höller. Wer erinnert sich nicht an sein "Tschacka!". Heraus kam dabei meist aber nichts als ein Strohfeuer.

Ende der Fünfziger Jahre veröffentlichte der Psychologe Frederik Herzberg eine Studie, mit der er zeigten wollte, dass all die oben genannten Motivationsversuche – er nannte sie Hygienefaktoren – allenfalls Demotivation vermeiden. Wer anständig bezahlt wird, Lob empfängt, vielleicht sogar am Unternehmenserfolg beteiligt wird, der macht seine Arbeit meist ordentlich. Aber wird er dadurch motiviert? Herzberg verneinte dies.

Hoch motiviert in den Crash?
Als Zocker in Nadelstreifen den Finanzmarkt vor wenigen Jahren an den Abgrund und fast darüber hinaus fuhren, da gerieten die Boni der Manager schnell unter Generalverdacht – und schwer in die Kritik. Sie seinen Schuld am Überschäumen des Marktes. Die Wirtschaft konterte, dass Boni als Leistungsanreiz unerlässlich seien.

Das klingt zunächst fast logisch. Ein Hund gehorcht schließlich auch, wenn er ein Leckerli erwarten kann. Und aufgrund dieser einfachen Logik erklärt sich wahrscheinlich auch, warum so mancher Spitzenmanager astronomische Erfolgsvergütungen einstreicht. Seltsam nur, dass es keinen empirisch nachweisbaren Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Managerboni gibt. Im Gegenteil: Steven Covey konnte in einer Untersuchung in den 1990er Jahren zeigen, dass es eher die Firmen mit mittleren Managervergütungen sind, die nachhaltig High Performance zeigen.

Psychologen zeigten jüngst, dass es selbst an der Börse nicht die Boni sind, welche den Anreiz ausmachen, sondern das Verlangen, besser als die Anderen zu sein. Dadurch entsteht in manchem Unternehmen eine durch Konkurrenz und Futterneid geprägte Ellenbogenkultur. Mit Motivationsförderung hat dieses System allerdings wenig zu tun.

Zahlreiche empirische Untersuchungen belegen, dass immer dann, wenn Menschen auch nur rudimentäre kognitive Leistungen abverlangt werden, Belohnungen wirkungslos oder sogar kontraproduktiv sind. Denkende Menschen empfinden Belohnung eher als unliebsame Konditionierungsmethode. Man spricht darum in der Wirtschaftspsychologie auch vom Korrumpierungseffekt. Und der treibt seltsame Blüten: Er führt eher zu schlechteren Leistungen. Und auch das ist längst bekannt.

Motivation kommt von innen
Der amerikanische Motivationsexperte Daniel Pink sagt: "Die Wirtschaft macht immer noch das genaue Gegenteil von dem, was die Forschung längst weiß." Recht hat er, sagen auch die Neurobiologen, die sich intensiv mit den neuronalen Vorgängen motivationalen Handelns beschäftigt haben. Sie können inzwischen erklären, warum extrinsische, also von außen einwirkende, vermeintliche Motivatoren eher hilflose Versuche der Leistungsförderung sind.

Die Hirnforscher sagen, dass Motivation immer dann entsteht, wenn Menschen positive Erfahrungen bei der Bewältigung von Herausforderungen machen. Motivation ist also das Resultat eines Lernvorgangs. Immer dann, wenn uns etwas gut gelingt – und mehr noch, wenn es uns besser gelingt als erwartet – dann schüttet unser Gehirn Dopamin aus. Dieses Glückshormon verschafft uns nicht nur ein gutes Gefühl, sondern fördert neuronale Wachstumsprozesse und damit die Verstärkung von Synapsen oder die Bildung neuer Verknüpfungen. Lernen und Motivation sind damit unmittelbar verknüpfte neuronale Vorgänge.

Sämtliche Konditionierungsversuche, dazu gehören Lob und Tadel ebenso wie Boni und Incentives, sind allenfalls gutgemeinte Versuche zur Motivation, mehr aber nicht. Auch Leistungsdruck ist ein ziemlich untaugliches Mittel zur Steigerung kognitiver Leistungen. Mancher wird nun fragen: "Aber lernt es sich unter Druck nicht effektiver?" Die Antwort der Hirnforscher: Solange wir Druck als angenehme Herausforderung empfinden, kann er leistungssteigernd wirken.
Erzeugt Druck aber Angst, verkehrt sich die Wirkung ins Gegenteil, denn Angst erzeugt Stress. Und der sorgt dafür, dass tiefere Hirnschichten, die für die Gefahrenabwehr zuständig sind, die Steuerung übernehmen. Das Großhirn, dass durch den Druck ja eigentlich aktiviert werden soll, bleibt weitgehend ausgeschaltet. Das erklärt auch, warum sich Kreativität nicht erzwingen lässt. Unter Druck entfalten Menschen eher Einfallsreichtum, wie sie dem Druck entgehen oder sich dagegen wehren können.

Die drei Essentials der Motivation
Daniel Pink nennt drei Faktoren, welche für die Entstehung von Motivation entscheidend sind:
1. Autonomie des oder der Handelnden.
2. Die Möglichkeit, sich zu Verbessern ("Mastery").
3. Die Sinnhaftigkeit einer Aufgabe ("Purpose").

Autonomie ist wichtig, weil Menschen nur dann Erfolge als motivierend empfinden, wenn es ihre eigenen Erfolge sind. Das braucht Freiräume. Führungskräfte sollten sich daher darauf beschränken, einen Ziel- oder Handlungsrahmen festzulegen und starre Fahrpläne vermeiden. Eigene Erfolge erzeugen intrinsische Motivation und die ist deutlich wirkungsvoller als die extrinsischen Antreiber. Wer daraus eine Haltung, eine Firmenkultur entwickelt, sorgt zudem für eine nachhaltige Motivation der Mitarbeiter.

Mastery oder anders ausgedrückt, das Bedürfnis besser zu werden, gewissermaßen über sich selbst hinauszuwachsen, ist ein ur-menschliches Bedürfnis, wie der Neurobiologe Gerald Hüther betont. Unser Gehirn ist dazu gemacht zu lernen. Und je mehr Möglichkeiten wir dazu haben, umso besser werden wir. Dazu gehört allerdings auch eine Fehlerkultur. Wer immer nur versucht, Fehler zu vermeiden, kann nicht besser werden, denn er umgeht den lernrelevanten Grenzbereich.

Purpose, die Sinnhaftigkeit, ist schließlich das Salz in der Suppe unserer Arbeit. So mancher fragt sich von Zeit zu Zeit: "Was macht mein Job hier eigentlich für einen Sinn?" Und es ist gut, sich gelegentlich diese Frage zu stellen. Der amerikanische Unternehmer und Autor Max de Pree stellt seinen Mitarbeitern von Zeit zu Zeit die Fragen: "Wie wichtig sind Sie für dieses Unternehmen?" und "Wie wichtig ist dieses Unternehmen für Sie?". Sinn fragt nach der Vision, dem Ziel und auch nach den Werten, auf denen unser Handeln beruht. Nicht zuletzt hier setzt nachhaltige Motivation an.

Und gerade deshalb geht es auch im Projektmanagement nicht ohne Motivation. Wer meint, sich als Führungskraft darüber keine Gedanken machen zu müssen, der verkennt, dass gute Leistung immer motivationalen Antrieb voraussetzt. Um hier Missverständnissen vorzubeugen: Führungskräfte sind nicht für die Motivation ihrer Mitarbeiter zuständig. Sie sind aber dafür zuständig, Bedingungen zu schaffen, in denen Motivation möglichst nachhaltig entstehen kann. Wenn ihnen das gelingt, haben sie viel erreicht.

Dr. Constantin Sander

 

Mehr Informationen zum Thema:

Change – Bewegung im Kopf

von Constantin Sander
BusinessVillage (3. Auflage, März 2012)
24,80 Euro
ISBN: 9783869801773

 

 



Wir beantworten jede Woche eine Frage aus der Arbeitswelt. Wer eine Frage einsenden möchte, braucht sie einfach nur per E-Mail an die Redaktion zu schicken: post@redaktion-die-ratgeber.de. Aus allen eingeschickten Fragen suchen wir jede Woche eine aus und beantworten sie hier.


Bitte beachten Sie: Die Beantwortung der Frage stellt KEINE INDIVIDUELLE Rechtsberatung dar. Auch übernimmt die Autorin keinerlei Gewähr für die Aktualität, Korrektheit, Vollständigkeit oder Qualität der bereitgestellten Antworten und Informationen sowie der Rechtsprechung. Haftungsansprüche gegen die Autorin, welche sich auf Schäden materieller oder ideeller Art beziehen, die durch die Nutzung oder Nichtnutzung der dargebotenen Informationen bzw. durch die Nutzung fehlerhafter und unvollständiger Informationen verursacht wurden, sind grundsätzlich ausgeschlossen. Sämtliche Texte dieser Internetpräsenz sind urheberrechtlich geschützt. Urheber im Sinne des Gesetzes über Urheberrecht und verwandte Schutzrechte (UrhG) ist die Journalistin Sabine Hockling, Frickestraße 53, 20251 Hamburg. Wörtliche oder sinngemäße Zitate sind nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung der Autorin bzw. bei ausdrücklichem Hinweis auf die fremde Urheberschaft (Quellenangabe iSv. § 63 UrhG) rechtlich zulässig. Verstöße hiergegen werden gerichtlich verfolgt.

Folgen Sie uns
auf Facebook


Serie "Chefsache"

Die Serie gibt Führungs-
kräften Tipps zur Mitarbeiterführung.
Mehr auf ZEIT ONLINE

Arbeitsrecht-Mythen

Es kursieren viele Irrtümer über das Arbeitsrecht.

Mehr auf ZEIT ONLINE

Werbung

Der Raum für kreative Ideen

"Da staunt der Chef"

Was ist erlaubt, was nicht? Der Arbeitsrechtler Ulf Weigelt gibt Antworten.
Mehr auf ZEIT ONLINE

Werbung

 

Entdeckt ...

Frage der Woche


Urteil der Woche


Buch der Woche

Ratgeber Burnout
J. Findeisen/S. Hockling
So meistern Sie diese Krise
mehr ...

Ratgeber Nebenjob
Sabine Hockling
Alles, was Sie wissen müssen
mehr ...

Ratgeber Arbeitsrecht
S. Hockling/U. Weigelt
Dieses Wissen zahlt sich aus
mehr ...

Ratgeber Arbeitsrecht
S. Hockling/U. Weigelt
Ihre Rechte als Arbeitnehmer
mehr ...